Interviu cu Adelina Iftime-Blăgean, Wolf Theiss: Clienții noştri ne provoacă să atingem niveluri superioare de profunzime ale mecanismelor juridice cu care operăm

Interviu cu Adelina Iftime-Blăgean

 Counsel și coordonator al practicii de Dreptul Muncii, Wolf Theiss

Clienţii noştri ne provoacă să atingem niveluri superioare de profunzime ale mecanismelor juridice cu care operăm

Wolf Theiss este recunoscută și apreciată pentru eficiența avocaților specializați în Dreptul Muncii. Cum este organizat departamentul pe care-l coordonați?

Departamentul nostru este format din cinci avocaţi dedicaţi 100% acestei practici. În plus, în principal, pe partea de cercetare (research) beneficiem de suport din partea colegilor juniori alocaţi în comun practicilor de Corporate / M&A şi Dreptul Muncii. În cadrul departamentului nostru furnizăm atât servicii de consultanţă nelitigioasă, cât şi servicii de gestionare a litigiilor de muncă, în colaborare cu colegii din departamentul de Litigii. În proiectele care implică alte arii de practică, cum ar fi protecţia datelor cu caracter personal, fiscalitate, dreptul societăţilor, reglementare (regulatory) în diverse industrii, lucrăm cu colegii specializaţi din respectivele arii de practică.

Când alocăm proiectele în cadrul echipei, urmărim furnizarea către client a celei mai bune experienţe, precum şi distribuirea eficientă, dar şi echitabilă, a muncii între colegi. Din perspectiva de experienţă a clientului, ne pliem pe nevoile acestuia în ceea ce priveşte bugetul financiar şi de timp, nivelul de complexitate şi dificultate a problemelor de drept şi relaţionarea anterioară a acestuia cu anumiţi avocaţi din echipă. De principiu, persoana de contact din cadrul echipei noastre care coordonează relaţia cu un anumit client rămâne aceeaşi, având în vedere că nivelul de cunoaştere a modelului de business şi a industriei – dar şi a problematicilor juridice analizate şi implementate în trecut – aduc plus valoare în orice nou proiect sau interacţiune nouă cu clientul. Din perspectiva organizării interne, distribuim proiectele în aşa fel încât să respectăm echilibrul muncă-viaţa privată a fiecaruia dintre noi şi să alocăm nivelul de senioritate şi experienţă impus de dificultatea problemelor de drept, desigur, cu respectarea principiului revizuirii oricărei lucrări de către un avocat senior (four eye principle), dar şi cu luarea în considerare a nivelului de urgenţă a respectivei chestiuni. Spre exemplu, când apare o problemă extrem de urgentă şi importantă, care impune transmiterea unei analize în 2-3 ore, proiectul respectiv va fi inevitabil preluat de un avocat senior, având în vedere că nu ne permitem într-o astfel de situaţie să lucrăm în echipă de două persoane. În orice caz, întrucât foarte multe din mandatele noastre sunt foarte sofisticate şi au şi o componentă semnificativă de project mangement şi HR management, în echipa noastră balanţa înclină către avocaţi seniori, cu un nivel ridicat de experienţă.

Fiind o echipă destul de numeroasă (comparativ cu alte echipe ale altor firme) şi cu experienţă semnificativă în dreptul muncii şi proiecte de M&A, avem, de asemenea, abilitatea de a prelua şi proiecte voluminoase, atunci când acţionăm ca departament extern de legal HR al clientului.

Relațiile angajatori-angajați au fost și sunt extrem de dinamice. Noțiuni precum hărțuirea, telemunca și aspecte concrete precum clauzele restrictive în contractele individuale de muncă sau reorganizarea activității ori gestionarea necorespunderii profesionale pot fi surse generatoare de riscuri reputaționale sau operaționale pentru companii. Cu ce spețe mai deosebite v-ați confruntat în ultimii ani?

Din fericire, speţele noastre sunt mai tot timpul incredibil de interesante, nu ne plictisim niciodată de acest domeniu de drept foarte dinamic şi atât de ancorat în realitatea socială. Aşa cum indicam mai sus, nivelul de complexitate al mandatelor şi de sofisticare al clienţilor sunt foarte mari şi deseori ne sunt ridicate la fileu situaţii de „viaţă” a organizaţiilor absolut noi şi întrebări juridice pe care nu le-am analizat niciodată anterior. În plus, clienţii noştri ne provoacă să atingem niveluri superioare de profunzime ale mecanismelor juridice cu care operăm şi, astfel, ajungem la interpretări noi, idei noi, concepte noi.

În ceea ce priveşte tendinţele, aşa cum am tot anticipat în interviuri acordate în ultimii ani, se amplifică numărul şi complexitatea speţelor care implică aspecte de discriminare, tratament inegal, hărţuire, burnout, precum şi complexitatea situaţiilor de flexibilizare a muncii.

Considerăm că raportările din prima categorie, aflate pe un trend ascendent, vor deveni şi mai complexe în contextul implementării Directivei cu privire la protecţia avertizorilor, iar noi estimăm că vor fi şi destule situaţii de abuz sau încercare de abuz din partea salariaţilor pe care clienţii noştri vor trebui să le gestioneze.

În ceea ce priveşte chestiunile care ţin de flexibilizarea muncii, reafirmăm opinia că tendinţa clară este în sensul accelerării flexibilităţii din toate perspectivele şi în orice formulă: munca pentru angajatori străini (cross-border), conceptul de workation (muncă în combinaţie cu perioade de vacanţă/deplasări în interes personal), munca în regim de independenţă (freelancer), munca per proiect, creşterea atractivităţii muncii prin agent de muncă temporară etc. Practic, salariaţii jonglează tot mai mult cu timpul pe care îl alocă muncii, făcând constant schimbări şi ajustări în încercarea de a găsi modalitatea de lucru care să le ofere cea mai bună experienţă din perspectiva echilibrului viaţă profesională-viaţă personală, unii fiind dispuşi să ajusteze în acest proces şi aspectele financiare.

O a treia categorie de situaţii cu care ne confruntăm destul de mult, din păcate, în ultimele luni, sunt concedierile pe care le-am gestionat pentru clienţii noştri, în mare parte colective. Unele proiecte au presupus închiderea afacerii derulate în România, altele doar reducerea personalului prin renunţarea la produse şi servicii care nu ofereau nivelul aşteptat de profitabilitate sau nu aveau perspective suficiente de creştere, cu scopul indirect al dimensionării optime a echipelor (atât din perspectiva numărului de salariaţi, cât şi a păstrării salariaţilor implicaţi şi dedicaţi) şi, implicit, a bugetelor de HR.

Apreciem că într-o eră în care cultura organizaţională a devenit esenţială pentru employer branding şi pentru reţinerea resurselor umane cheie şi implicate (pe lângă atragerea de noi talente), comunicarea dintre angajator şi angajat va deveni tot mai complexă şi, implicit, munca noastră ca avocaţi de Legal HR va deveni tot mai complexă şi inovativă, depăşind încă şi mai mult simplul cadru legal. Considerăm, de altfel, că acesta este şi atuul nostru, întrucât noi nu suntem echipa tradiţională de dreptul muncii care se raportează doar la litera legii, ci înțelegem complexitatea resurselor umane, pe care o punem întotdeauna în contextul corespunzător.

Cum au evoluat numărul și complexitatea dosarelor de Dreptul Muncii, în ultima perioadă?

Echipa noastră a crescut constant de-a lungul anilor, fiind, credem noi, una dintre cele mai relevante echipe de pe piaţa locală. Avem încă nevoie de colegi foarte competenţi, pe care îi căutăm cu ardoare. Această creştere nu poate decât să indice că şi numărul de mandate, dar mai ales complexitatea lor, au crescut.

Mandatele noastre diferă în funcţie de tipologia de clienţi cu care lucrăm:

• Pe de o parte, lucrăm cu antreprenori sau investitori de tip greenfield care au nevoie, la început de drum, de o implicare mai semnificativă a avocaţilor de dreptul muncii, până se familiarizează cu contextul legislativ. Includem aici şi proiectele de M&A sell-side (unde sprijinim vânzătorii), care vor să atingă un nivel de conformitate ridicat în scopul creşterii preţului de vânzare a businessului.
  
• Pe de altă parte, lucrăm cu angajatori sofisticaţi, care, de regulă, au departamente interne foarte competente, cu care pot gestiona cu lejeritate situaţiile standard sau asemănătoare cu cele cu privire la care i-am asistat în trecut. Într-o măsură poate şi mai mare, primim spre soluţionare aspecte complexe de la firmele de avocatură străine care sunt angajate de grupurile internaţionale pentru gestionarea proiectelor multi-jurisdicţionale. Aceste profiluri de clienţi ne generează cele mai complexe şi sofisticate analize, unele dintre ele presupunând chiar şi studiu de drept comparat pentru uniformizarea abordării.

Tendinţa ar fi, cred eu, de continuare a internalizării în cadrul companiilor (prin departamente interne) a chestiunilor mai facile şi relativ standardizate, şi corelativ, continuarea trend-ului de creştere a nivelului de complexitate a problemelor adresate consultanţilor externi specializaţi. În orice caz, tendinţa este clară spre eficientizare, prin alocarea problematicilor complexe către consultanţii mai experimentaţi şi a problemelor mai puţin complexe către echipele proprii sau către consultanţi care pot oferi serviciul respectiv la un cost mai mic.

Cum percepeți atitudinea clienților dumneavoastră față de perioada mare de timp în care se soluționează dosarele de către instanțele judecătorești?

Tendinţa în mod clar este de evitare, acolo unde este posibil, a implicării instanţelor de judecată, care, din păcate, în România au competenţă exclusivă pentru soluţionarea litigiilor de muncă. Există însă destule situaţii unde nu se poate obţine acest deziderat, de cele mai multe ori pentru că partea adversă este nerezonabilă, fie prin natura sa, fie pentru că este sfătuită în mod greşit. Companiile orientate spre conformitate (în principiu, companiile internaţionale, dar şi companiile mai mici care sunt conduse de manageri diligenţi şi care pun accent pe elementul de prevenţie al conformităţii) nu se tem să meargă în instanţă atunci când este nevoie şi îşi asumă corespunzator costul financiar şi de timp pe care trebuie să îl aloce.

În ceea ce priveşte timpul necesar soluţionării litigiilor de dreptul muncii, atitudinea clienţilor noştri a fost, în principiu, una „răbdătoare”, în limite rezonabile. Fiind companii internaţionale, clienţii noştri se confruntă în mod curent cu jurisdicţii variate şi cu practicile diferite cu care aceste jurisdicţii vin la pachet, ceea ce se traduce în adaptabilitate în ceea ce priveşte sistemul judiciar românesc. Aceasta nu înseamnă că sarcina noastră, ca avocaţi, este una uşoară în a le descrie şi a le explica anumite proceduri prea complicate ori prea sinuoase, mai ales în condiţiile în care alte sisteme de drept le-au depăşit ori înlocuit cu mult timp în urmă.

Cum este legislația din România în domeniul muncii în raport cu piața muncii și nevoile angajatorilor? Cum apreciaţi modul în care se respectă Codul Muncii în ţara noastră? Este o lege echilibrată? Ar mai fi nevoie de unele completări?

Noi vedem legislaţia ca fiind, în ansamblul ei, relativ echilibrată. Nu toată lumea ne împărtăşeşte opinia, desigur. Interacţiunea noastră constantă cu firme de avocatură străine şi cu colegii noştri din ţările Wolf Theiss (13 la număr) ne-a permis atingerea unui nivel cel puţin minimal de înțelegere a altor sisteme de drept şi a filozofiei din spatele diverselor concepte. Chiar dacă legislaţia română pare, pe alocuri, învechită, cele mai multe dintre impedimente pot fi depăşite cu puţină creativitate şi gândire ieşită din tipare. Efortul logistic pe care îl presupune respectarea unor reguli cum ar fi, de pildă, înregistrarea pontajelor, este, în viziunea noastră, echilibrat de nivelul redus al costurilor pe care, spre exemplu, angajatorii îl au în contextul unor concedieri. Să nu uităm, totuşi, că există destule ţări în Europa unde o concediere colectivă este condiţionată de ajungerea la un acord cu salariaţii cu privire la plăţile compensatorii acordate şi/sau unde nivelul plăţilor compensatorii poate creşte considerabil în funcţie de vechimea în muncă a salariaţilor (în cadrul companiei sau în general). De asemenea, sunt ţări unde munca în zilele de weekend sau de sărbători legale este cvasi-imposibilă, sunt ţări care nu permit înregistrarea şi plata de ore suplimentare, sunt ţări unde gradul de sindicalizare al salariaţilor (sau cel puţin de protejare a acestora prin aplicarea unui contract colectiv de muncă) este de aproape 100% şi aşa mai departe. Prin comparaţie, noi credem că angajatorii români au o situaţie relativ privilegiată. La aceasta se adaugă şi faptul că România are o forţă de muncă impresionantă şi foarte specializată în anumite domenii, ceea ce, credem noi, adaugă la privilegiul angajatorului, de care vorbeam mai sus.

În plus, descoperim constant că nivelul de conformitate al legislaţiei noastre cu legislaţia europeană şi cu conceptele moderne de reglementare în sfera dreptului muncii este mai ridicat decât în alte ţări. De exemplu, modificările aduse recent Codului Muncii, prin implementarea Directivei privind transparenţa şi previzibilitatea condiţiilor de muncă în Uniunea Europeană şi a Directivei privind echilibrul dintre viaţa profesională şi cea privată a părinţilor şi îngrijitorilor, nu au adus, din perspectiva noastră, modificări de esenţă, întrucât multe aspecte de transparenţă erau deja implementate. Discutam recent cu o colegă de profesie, admisă atât în Baroul din Bucureşti, cât şi în Baroul din Paris, că Directivele erau departe de a fi implementate încă în Franţa şi că acolo sunt percepute ca revoluţionând legislaţia existentă. Din păcate, însă, cu privire la implementare, formalismul excesiv este cel care descurajează angajatorii, formalism dat de foarte multe ori de anumite interpretări învechite şi nu de textul efectiv al legislaţiei.

Ce ne puteți spune despre pregătirea și activitatea judecătorilor care soluționează dosare de Dreptul Muncii?

Opinia noastră este că judecătorii înțeleg tot mai bine mediul de business şi problemele comerciale cu care se confruntă companiile, inclusiv aspecte specifice grupurilor internaţionale, cum ar fi organizarea matriceală, cu linii de raportare către manageri din alte ţări, funcţionarea unor organizaţii interne ca unităţi de servicii de tip BPO (business process outsourcing) pentru întregul grup, nevoia de alocare a unor denumiri interne posturilor pentru a le diferenţia în mod clar la nivel intern chiar şi atunci când codul COR este acelaşi, nevoia de eliminare de posturi generate de schimbări în filozofia de business (de exemplu, schimbare de focus pe client sau pe industria clientului, în loc de focus pe produs) şi aşa mai departe. Acest proces de aliniere între mediul de afaceri şi cel juridic este unul de durată şi constant. Şi noi învăţăm permanent, atunci când, spre exemplu, „traducem” o justificare de restructurare din limbajul tehnic al managerului care o propune către lumea exterioară, inclusiv pentru judecătorul care, potenţial, se va pronunţa pe cazul respectiv.

Desigur că orice schimb de experienţe, viziuni şi percepţii între mediul de business, cel academic şi cel al organismelor juridicare ar aduce multă plus valoare pentru toate părţile implicate, iar pentru noi rămâne în continuare de analizat cum anume se poate obţine un asemenea rezultat. Până ce acest deziderat va fi atins, transferul de informații cu privire la tipologii de organizări interne corporative, modalități concrete de optimizare a activității comerciale, ce înseamnă eficienţă economică în viziunea angajatorilor şi, în general, informarea judecătorului asupra perspectivei practice a antreprenorilor şi managerilor, toate acestea rămân în sarcina avocaţilor, care trebuie să transmită într-un mod corect şi pe cât posibil lipsit de subiectivism aceste informaţii.

Cum percepeți organizarea și influența confederațiilor patronale din țara noastră, comparativ cu organizarea sindicatelor?

Personal, consider că nu există suficient apetit pentru participarea angajatorilor în organizaţii patronale, în condiţiile în care negocierea colectivă la nivel de industrii nu este foarte extinsă. Marii angajatori preferă să fie membri în asociaţii profesionale sau organizaţii non-profit, unele afiliate camerelor de comerţ străine, sau în asociaţii apolitice de tipul Coaliţiei pentru Dezvoltarea României. Nu mi se pare nimic în neregulă sau nefiresc, mai degrabă este o chestiune de preferinţe şi de adaptare la situaţia curentă, în care manifestarea valorilor companiei şi exprimarea opiniilor sale – către publicul larg, clienţi, consumatori, candidaţi, mediul de afaceri în general şi factorii decidenţi politici – primează momentan faţă de negocierea raportului de forţe cu organizaţiile de tip sindical.

Cum vedeți evoluția profesiei de avocatură în viitor, ținând cont de impactul tehnologiei și de exigențele clienților?

Munca noastră în cadrul Wolf Theiss nu este una de tip commodity care să poată presupune automatizare şi diminuarea relevanţei factorului uman. Serviciile noastre sunt de tip Legal HR, nu doar pur legal. Spre exemplu, sfătuim clienţii cum să abordeze anumiţi salariaţi, când şi cum să aducă anumite aspecte în dezbatere, redactăm corespondenţa cu salariaţii problematici. Pe de altă parte, acordăm asistenţă în numeroase proiecte de reorganizări internaţionale, în care sunt vitale, de foarte multe ori, istoricul nostru profesional ca avocați de Corporate/ M&A, precum şi cunoaşterea şi monitorizarea practicii internaţionale, inclusiv a Curţii Europene de Justiţie, pe tot felul de aspecte. Spre exemplu, la ultima întâlnire a practicii noastre de dreptul muncii, cu participarea colegilor din toate cele 13 ţări în care Wolf Theiss are birouri, am discutat, în principal, despre problemele practice pe care le anticipăm ca urmare a implementării Directivei Whistleblowing şi despre viralizarea conceptului de ESG şi impactul practic al multiplelor directive în curs de aprobare cu impact social.

Consider că astfel de servicii nu pot face prea curând obiectul automatizării. Anumite documente pot fi automatizate, dar destul de puţine. Wolf Theiss este o firmă de avocatură foarte deschisă către inovaţie în tehnologie. Prin companii satelit, am dezvoltat programe informatice de tip whistleblowing (SecuReveal – un instrument de conformitate, practic un sistem software pentru companii de denunțare a neregulilor, care îndeplinește cele mai înalte standarde de eficiență a costurilor și tehnologie) şi colaborative (WT Space – o platformă de colaborare care oferă un mediu securizat pentru gestionarea proiectelor și a tranzacțiilor, precum și pentru colaborare și comunicare într-o mare varietate de domenii). Putem genera automat anumite produse, de exemplu, rapoarte de due diligence, dar partea de automatizare se concentrează pe formatarea şi facilitarea generării documentului final (nu mai este nevoie de integrarea secţiunilor, toţi avocaţii implicaţi pot lucra în acelaşi timp, cu maximă eficienţă). Pe partea de conţinut şi substanţă, nu credem că munca avocaţilor va putea fi automatizată prea curând, şi asta pentru că nicio situaţie nu este identică şi un foarte mic amănunt pe partea de elemente de fapt poate shimba fabulos de mult rezultatul unei analize juridice.