📲Rămâi conectat la cele mai importante știri, interviuri, analize și oportunități din mediul de afaceri / antreprenoriat. Urmărește Club Antreprenor pe WhatsApp.
👉 Abonează-te la Club Antreprenor pe WhatsApp.
Autor: László Pálházi, Principal, Horváth România
În aproape orice companie există un moment care se repetă, cu o precizie frustrantă: costurile IT cresc, presiunea apare, iar reacția este rapidă și decisivă: „trebuie să reducem bugetul”. Urmează implementarea unui program de optimizare a costurilor, pe cât de ambițios, pe atât de dureros: contracte renegociate, proiecte tăiate, investiții amânate.
Pe hârtie, rezultatele arată bine. Cel puțin o perioadă. Apoi, la doi sau trei ani distanță, aceeași poveste: costurile încep din nou să crească.
Pentru mulți CIO (Chief Information Officers), acest ciclu a devenit aproape inevitabil. Întrebarea nu mai este dacă vor trebui să reducă din nou costurile, ci când.
Majoritatea organizațiilor știu să reducă costuri. Au făcut-o deja, uneori cu succes remarcabil.
Problema reală este alta: nu știu să mențină aceste rezultate în timp. Este diferența dintre a face curățenie generală într-un apartament și a reuși să îl păstrezi ordonat în fiecare zi.
În IT, acest lucru este și mai vizibil. De ce? Pentru că este un domeniu în care costurile nu sunt statice, ci influențate permanent de apariția unor noi tehnologii, creșterea cerințelor de business și de acumularea treptată a complexității sistemelor. Fără un mecanism continuu de control, costurile revin, inevitabil, la niveluri ridicate.
Exemplul clasic: economii pe termen scurt, costuri mai mari pe termen lung
Un scenariu frecvent: o companie decide să reducă bugetul de IT prin amânarea unor proiecte sau prin reducerea echipelor de dezvoltare. Pe termen scurt, economiile sunt reale. Cu toate acestea, pe termen mediu, sistemele devin mai greu de întreținut, timpul de livrare crește, iar echipele ajung să „peticească” soluții, în loc să construiască unele noi.
Rezultatul? Costuri operaționale mai mari și o capacitate mai mică de inovare. Cu alte cuvinte, nu ai eliminat costuri. Le-ai mutat – și, de multe ori, le-ai amplificat.
Patru întrebări pe care prea puține companii și le pun
Organizațiile care reușesc să iasă din acest ciclu nu fac, neapărat, lucruri spectaculoase. Dar își pun, sistematic, patru întrebări esențiale:
- Unde sunt, de fapt, costurile?
- Cât ar trebui să coste?
- Cum le reducem concret?
- Cum ne asigurăm că nu cresc din nou?
Pare simplu. În practică, răspunsurile la întrebările de mai sus vor arăta exact ceea ce lipsește unei companii pentru a se elibera din acest cerc vicios.
1. Fără transparență, costurile sunt doar presupuneri
Primul pas este cel mai subestimat: înțelegerea reală a costurilor. În multe organizații, costurile IT sunt fragmentate: alocate diferit între departamente, dificil de corelat cu serviciile livrate și greu de comparat. În acest context, benchmarking-ul devine aproximativ, țintele de cost sunt arbitrare, iar responsabilitatea este difuză.
De aceea, tot mai multe companii adoptă modele standardizate de tip Technology Business Management (TBM) și instrumente dedicate, care permit o vizibilitate reală asupra costurilor. Este un efort semnificativ, dar fără el orice optimizare rămâne, în esență, o presupunere.
2. Nu toate costurile trebuie reduse
Transparența răspunde la întrebarea „Unde sunt costurile?”. Nu și la „Cât este prea mult și ce merită, de fapt redus?”. Aici intervine benchmarking-ul. Fără repere externe, multe organizații oscilează între două extreme: fie taie prea mult, ceea ce afectează calitatea, fie nu taie suficient și, astfel, rămân ineficiente.
Companiile mature își compară costurile cu cele ale pieței și își stabilesc ținte realiste. În unele cazuri, merg chiar mai departe, folosind concepte precum target costing sau cost engineering pentru serviciile IT.
3. Reducerea costurilor nu este un exercițiu teoretic
Identificarea problemelor este una. Rezolvarea lor este alta. În practică, măsurile de optimizare se împart în trei zone principale:
- Furnizori – renegocierea contractelor, optimizarea consumului, schimbarea partenerilor;
- Operațiuni – simplificarea serviciilor, ajustarea nivelelor de servicii, eliminarea proiectelor fără valoare clară;
- Resurse umane – automatizare, modele de tip shared services, reorganizare.
Dar adevărata diferență nu o face lista de măsuri, ci execuția. Organizațiile performante creează un „circuit închis” al costurilor: de la transparență la ținte, de la măsuri la economii și apoi la recalibrarea bugetelor. Fără acest mecanism, economiile rămân ocazionale. Cu el, devin structurale.
4. Disciplina costurilor se construiește zilnic, nu anual
Poate cea mai importantă lecție: managementul costurilor nu este un proiect. Este o rutină.
Două elemente fac diferența: pe de o parte, controlul activ al costurilor IT – Deciziile tehnologice sunt evaluate constant și din perspectivă financiară, nu doar tehnică; pe de altă parte responsabilitate clară – Managerii IT nu răspund doar pentru performanța serviciilor, ci și pentru eficiența costurilor. Când aceste mecanisme sunt integrate în activitatea de zi cu zi, costurile nu mai „derapează”.
Concluzie: de la reacție la control
Majoritatea companiilor știu să reducă costuri. Întrebarea dificilă este de ce trebuie să o facă din nou, la fiecare câțiva ani. Răspunsul nu ține de lipsa măsurilor, ci de absența unei capabilități reale de management al costurilor.
Organizațiile care reușesc să rupă acest ciclu construiesc patru lucruri:
- Transparență
- Repere clare de eficiență
- Măsuri concrete
- Disciplină în execuție
Schimbarea pare simplă în teorie. În practică, este una dintre cele mai dificile transformări organizaționale. Dar este și diferența dintre companiile care reacționează la presiunea bugetară și cele care își controlează, cu adevărat, investițiile în tehnologie.
Despre Horváth
Horváth este una dintre cele mai importante companii internaționale, independente, de consultanță în management, cu o prezență solidă pe piața din România din 2005. Fondată în Stuttgart, în 1981, de Prof. Dr. Péter Horváth, pionier al Controlling-ului în Germania, compania numără astăzi peste 1.400 de angajați la nivel global. Horváth are birouri în Germania (Berlin, Düsseldorf, Frankfurt, Hamburg, München și Stuttgart), Austria, România, Elveția, Ungaria, Italia, Danemarca, Arabia Saudită, Emiratele Arabe Unite și Statele Unite ale Americii, oferind în același timp consultanță clienților la nivel global. Horváth este membră a Cordence Worldwide, cea mai importantă alianță globală de firme independente de consultanță în management, care reunește aproape 70 de birouri în 24 de țări de pe trei continente.
Pe piața locală, Horváth oferă servicii de consultanță la cel mai înalt nivel, de 20 de ani. În acest interval, echipa din România a livrat peste 600 de proiecte, cu o valoare cumulată de peste 115 milioane de euro, pentru companii din industrii precum energie, banking și servicii financiare, curierat & logistică, retail & FMCG, farma, sectorul public și altele.
