Horváth România: Adaptarea ca strategie – gestionarea riscului și captarea valorii

Autor: Cătălina Crăciun, Managing Consultant, Horváth România

În ultimii ani, tot mai multe organizații au constatat că problemele nu mai apar din „greșeli” punctuale, ci dintr-un mediu care funcționează după reguli fundamental diferite. Schimbări legislative bruște, volatilitate valutară, tehnologii care răstoarnă modele de business și crize care se propagă global în câteva ore nu mai sunt excepții, ci parte din noua normalitate.

Trăim într-o economie în care planuri aparent solide se pot evapora rapid, iar avantaje competitive construite în ani pot dispărea înainte de a fi exploatate. Această realitate este descrisă de conceptul VUCA – volatilitate, incertitudine (uncertainty), complexitate și ambiguitate. Apărut inițial în mediul militar, termenul surprinde astăzi presiunea sub care liderii iau decizii într-un peisaj instabil, în care valoarea nu mai vine din planuri rigide, ci din capacitatea de ajustare rapidă după primul șoc.

Această limită a planificării nu este nouă. Helmuth von Moltke observa că „niciun plan de operații nu supraviețuiește primului contact cu adversarul”. În mediul economic, VUCA generalizează această realitate: strategiile sunt inevitabil puse la încercare de evenimente neanticipate, iar întrebarea critică nu mai este „cum planificăm?”, ci „cum ne adaptăm când planul nu mai ține?”.

Volatilitate (V): șocuri bruște și instabilitate structurală

Volatilitatea descrie un mediu dominat de șocuri rapide, cu impact disproporționat. Globalizarea lanțurilor de aprovizionare, interdependențele tehnologice și integrarea financiară profundă fac ca perturbări aparent minore să genereze blocaje majore. Stabilitatea devine excepția, nu regula.

Această dinamică este vizibilă în sectoare dependente de capital și fluxuri continue. În real estate, restrângerea accesului la finanțare a dus istoric la blocaje rapide și corecții abrupte de prețuri. În piețele financiare, crizele de lichiditate au generat costuri de finanțare extreme, iar în lanțurile logistice, optimizarea excesivă pentru eficiență a creat o fragilitate ridicată în fața șocurilor exogene. Volatilitatea se transmite rapid și prin canalele valutare, sub forma unor deprecieri abrupte și greu de anticipat.

Incertitudine (U): dispariția predictibilității

Incertitudinea reflectă incapacitatea de a anticipa traiectoria evenimentelor. Fenomene extreme apar fără avertisment, rescriind regulile după care organizațiile își construiau strategiile. În acest context, planificarea pe termen lung nu mai poate fi bazată pe proiecții liniare, ci pe scenarii alternative.

Această realitate a fost descrisă încă din secolul al XIX-lea de Carl von Clausewitz, care nota că „războiul este domeniul incertitudinii”. În economie, incertitudinea afectează cu precădere sectoarele dependente de continuitatea cererii și de proximitatea față de client. IMM-uri fără mecanisme de reziliență s-au confruntat cu opriri totale de activitate, iar industrii precum turismul, HORECA sau retailul local au trecut rapid de la ajustări marginale la întrebări existențiale privind supraviețuirea.

În acest context, crearea de valoare se mută de la predicții exacte către capacitatea de adaptare rapidă și coerentă la o realitate schimbată.

Complexitate (C): interdependențe opace și efecte neliniare

Complexitatea apare din suprapunerea interdependențelor economice, politice și sociale, care depășesc capacitatea tradițională de management. Globalizarea a creat lanțuri lungi de aprovizionare și dependențe invizibile, iar regimurile moderne de sancțiuni au demonstrat cât de neliniar poate fi impactul unor decizii aparent clare.

Intervențiile menite să evite colapsuri imediate au transferat adesea costurile în timp, sub forma inflației persistente, a creșterii dobânzilor și a presiunii bugetare. Aceste efecte sunt resimțite cu intensitate maximă în sectoarele cu interdependențe ridicate și expunere sistemică – energie, industrie, finanțe, comerț global și logistică – unde deciziile politice sau monetare se propagă rapid de-a lungul lanțurilor de valoare.

Ambiguitate (A): contradicții între scop, instrument și rezultat

Ambiguitatea definește un mediu în care semnalele sunt contradictorii, iar relația dintre intenție și rezultat devine neclară. Declarațiile de transformare coexistă cu reflexe organizaționale vechi, iar implementarea noilor tehnologii – digitalizare, AI, automatizare – intră adesea în tensiune cu constrângeri legale, etice sau cu sisteme legacy.

Această discrepanță generează confuzie operațională și blochează execuția, mai ales atunci când obiectivele strategice nu sunt susținute de capabilități reale de implementare.

VUCA în România: un risc structural

În România, VUCA este amplificat de schimbări legislative imprevizibile, criza forței de muncă, birocrație și infrastructură deficitară. Multe organizații rămân construite în jurul unei singure persoane-cheie, nu în jurul unor mecanisme funcționale de guvernanță și adaptare. Într-un mediu VUCA, acest model devine un risc structural: complexitatea depășește capacitatea oricărui decident individual, iar continuitatea ajunge să depindă de intuiție și reacții ad-hoc.

Consecința este direct financiară: pierdere de valoare, costuri mai mari de finanțare, blocaje operaționale și erodarea competitivității.

Rolul consultantului într-un mediu VUCA

Într-un context în care ritmul schimbării depășește capacitatea internă de adaptare, rolul consultantului este de a aduce claritate acolo unde instinctul nu mai ajunge. Prin scenarii alternative, procese și guvernanță robuste și o perspectivă obiectivă, consultanța reduce riscurile sistemice și accelerează capacitatea de reacție.

Mai important, ea răspunde unor probleme cuantificabile: pierderi financiare generate de decizii întârziate, erodarea profitabilității prin creșterea costului capitalului și pierderea cotei de piață în fața unor competitori mai agili. În perioade de instabilitate, consultanța nu este un lux, ci un instrument de supraviețuire și recâștigare a controlului.

Despre Horváth 

Horváth este una dintre cele mai importante companii internaționale, independente, de consultanță în management, cu o prezență solidă pe piața din România din 2005. Fondată în Stuttgart, în 1981, de Prof. Dr. Péter Horváth, pionier al Controlling-ului în Germania, compania numără astăzi  peste 1.400 de angajați la nivel global. Horváth are birouri în Germania (Berlin, Düsseldorf, Frankfurt, Hamburg, München și Stuttgart), Austria, România, Elveția, Ungaria, Italia, Danemarca, Arabia Saudită, Emiratele Arabe Unite și Statele Unite ale Americii, oferind în același timp consultanță clienților la nivel global. Horváth este membră a Cordence Worldwide, cea mai importantă alianță globală de firme independente de consultanță în management, care reunește aproape 70 de birouri în 24 de țări de pe trei continente.

Pe piața locală, Horváth oferă servicii de consultanță la cel mai înalt nivel, de 20 de ani. În acest interval, echipa din România a livrat peste 600 de proiecte, cu o  valoare cumulată de peste 115 milioane de euro, pentru companii din industrii precum energie, banking și servicii financiare, curierat & logistică, retail & FMCG, farma, sectorul public și altele.