Punct de vedere PKF Finconta: Cum ratează companiile obiectivul de a fi agile?

Autor: Florentina Șușnea, Managing Partner, PKF Finconta

Trecerea de la o companie tradițională la una agilă este dificil de înțeles și greu de aplicat. Este scena unui film de tip Inception cu realități care se conțin una pe altă. Iterația implementării soluțiilor unui proiect este conținută de iterația transformării companiei ca întreg. Când companiile se fondează și își bazează dezvoltarea pe o abordare agilă este simplu; mult mai complicat este pentru companiile existente. Despre tranziția la agilitate a companiilor tradiționale vorbim în cele ce urmează.

Agilitatea a început cu un set de 4 principii relevante pentru dezvoltarea de software, dar ale căror relevanță extinsă s-a demonstrat și în alte domenii. Acestea sunt dezvoltare iterativă, lansarea repetată, centrarea pe consumator și colaborarea prin echipe interdisciplinare. În timp ce multe companii tradiționale s-au angajat pe calea transformării agile, majoritatea s-a confruntat cu provocări reale în realizarea obiectivelor dorite în această direcție. Câteva dintre cauzele acestor dificultăți sunt:

1. Nealinierea la viziune și proiecția valorii agilității

Premergător oricărei inițiative de adoptare a agilității trebuie ca liderii să-și alinieze așteptările și înțelegerea valorii asociate. Agilitatea implică și reorganizarea modelului de operare al companiei. Dacă liderii acționează asincron este probabil să fie adoptate abordări diferite pentru implementarea agilității sau, și mai rău, ca unii lideri să se opună pentru a menține status quo-ul.

Odată ce factorii care generează valoare sunt identificați sunt apoi utilizați pe tot parcursul transformării, de la proiectarea modelului de operare pentru a asigura generarea valorii, până la stabilirea indicatorilor pentru monitorizarea valorii generate. Companiile care nu fac acest lucru, limitează impactul pe care îl poate avea transformarea.

2. Neacordarea unui rol strategic agilității

Agilitatea nu înseamnă pilotarea unor proiecte cu ajutorul câtorva manageri într-o mică parte din companie. Chiar dacă aceste inițiative sunt utile și pot avea succes, impactul lor limitat împiedică echipa de conducere să vadă potențialul strategic al agilității.

De multe ori după câteva proiecte pilot se procedează la realocarea fondurilor către noi inițiative fără legătură cu agilitatea. De aceea, ca să aibă impact, agilitatea trebuie să facă trecerea dinspre periferia experimentelor mici spre centralitatea deciziilor strategice. Altfel eșuează în binecunoscuta replică „am încercat, dar nu funcționează pentru noi”.

3. Ignorarea culturii organizaționale a companiei

Deoarece transformarea prin agilitate poate contribui la stimularea unor schimbări culturale semnificative, factorul numit ”cultura companiei” contează foarte mult. Transformarea prin agilitate contribuie la creșterea centrării pe client, colaborare, învățare în echipă și multe altele. Aceste abilități necesită adesea renunțarea la unele moduri de lucru preexistente. Cultura companiei nu este definită doar de angajați dar și de, sau mai ales de lideri. Pentru liderii care doresc să implementeze inițiative de transformare agilă întrebarea majoră la care sunt invitați să răspundă este: „Cât de mult ești dispus să cedezi din control?”

4. Neglijarea instruirii angajaților

Fiecare angajat se autopropune prin competențele și abilitățile sale relevante pentru succesul companiei. Companiile care reușesc sunt cele care îi selectează pe cei mai talentați, se preocupă ca aceștia să-și continue dezvoltarea și, cu ajutorul lor, să crească compania. Așadar talentul fiecărui angajat contribuie la succesul companiei agile. Așa reușesc companii precum Amazon, Tesla sau Netflix să creeze echipe multidisciplinare cu membri experimentați.

Deoarece tranziția de la o companie tradițională la una agilă nu este atât despre instrumente și sisteme informatice cât despre oameni, este bine să fie găsite răspunsuri la următoare întrebări: Cum vor fi sprijiniți acești angajați pe măsură ce trec la un mod de lucru agil? Cum se va schimba drumul lor în carieră? Cum va fi gestionată performanța în noua organizație?

Sunt acestea singurele provocări ce apar în procesul tranziției companiilor tradiționale către companii agile? Bineînțeles că nu. Sunt și altele. Pot fi acestea prevenite? Bineînțeles că da. Înțelegerea nivelului de complexitate al transformării agile este primul pas pentru ca echipa de conducere să reușească în acest demers.

Despre PKF Finconta

De peste 26 de ani, PKF Finconta este una dintre principalele 10 firme de servicii profesionale din România. Ca membri ai PKF International Ltd. suntem parte dintr-o rețea internațională de firme independente din punct de vedere legal, care oferă consultanță și audit oriunde în lume.Grupul PKF Finconta este format din patru societăți cu capital românesc: PKF Finconta, PKF Finconta Consultanță, PKF Finconta HR și Finconta Consulting SPRL, membre ale organismelor profesionale naționale CECCAR, CAFR, CCFR și UNPIR. Prin intermediul acestora oferim servicii de audit financiar, analiză financiară corporativă, consultanță fiscală, întocmirea dosarului prețurilor de transfer, servicii de contabilitate, salarizare, resurse umane, insolvență, auditarea fondurilor nerambursabile și due diligence de achiziții.